2010-2018年电信业务总量与电信业务收入增长情况

面对这样的基本数据表现，是人心振奋，还是士气受挫？尽管三家运营商的表现又有所差异，但整体上的行业趋势，即便眼下看着是不错的，未来发展的压力和隐忧，可想而知。

这样的行业整体运行数据，从2015年实行“提速降费”的政策以来，表现的更为突出。业务量的快速增长，表明市场的需求得到了更为有效的满足。因此，“提速降费”政策，实际上是电信运营商的供给侧改革体现。只不过，在这个过程中，电信运营商获取的利益得到了较为强力的控制。

据不完全统计，三大电信运营商仅因为执行“提速降费”政策以来，向社会让利累计规模应该超过2000亿元人民币。这在提供了更加完善的基础电信服务并为拉动信息消费作出巨大的贡献的同时，也给自己带来了更大的发展压力。

与此同时，电信运营商的让利，主要被信息消费领域提供服务（内容服务、应用服务）的巨头们瓜分了，而由于诸多因素限制，电信运营商自身培育的创新业务板块的那些机构，并没有获得更多。于是表现为，创新业务板块被赋予的使命，可能为受到质疑。尤其是当基础电信服务业务这块看家的业务发展面临压力的情况下。

新业务板块的基本矛盾关系与困境

从2G业务时代，以中国移动为代表的基地模式再到专业公司模式，再到专业公司又进一步整合调整为咪咕公司的模式，以及在新的时期组建新的专业公司，包括财务投资公司，等等。这些专业公司，都是电信运营商在创新业务领域的运作结果。

如同在基础业务领域的竞争存在同质化问题一样，在创新业务领域，移动走在前面，其他两家紧跟与效仿。无论是在传统的互联网时代，还是在移动互联网时代，亦或是现在的智能或者智慧网络时代，不屈服于基因决定论的运营商人，从来就没有停止过在创新业务领域的探索努力，希望通过自有创新业务的培育，能够有黑马或者独角兽出现。

但从实际结果来看，从运营商关键风险控制的角度来看，在一些运营商管理者的严厉，这些创新业务板块，恐怕更多的像是脱了僵的野马或者怪兽。以移动为例，当年的音乐基地引发的涉及巨额资金的内部腐败问题，就令人触目惊心。只不过，那时还是2G野蛮式发展的时期，在增值业务方面带来的收入十分可观。高速的发展，对此似乎具有更强的包容力。

但是，进入新的时期，特别是随着反腐败工作力度的加大，巡视巡察以及各项内部或者外部审计工作的力度加大，以传统业务的管控要求和角度来看，创新业务领域的内控审计的合规程度可能就存在一定的问题。在电信运营商传统业务发展面临突破压力的情况下，创新业务板块所暴露出来的一些问题，可能就不会再被那么包容了。至少，会引发更大力度的监管。

对于创新业务板块而言，如果过于按照传统业务的管控机制做事，与一直都是讲究野蛮成长的互联网企业去竞争，就等于是绑手绑脚扔到游泳池里去进行游泳比赛，能够努力前行就不容易了，要想取得名次，那就更不容易了。

因此，对于创新业务板块，如果要激发活力，要进行更好的探索，就需要在体制机制创新、风险隔离、容错纠错机制、资源配置等诸多方面进行配套。但是，这种配套，仍然是取决于电信运营商传统业务的基本面。

所谓甘蔗没有两头甜，对于创新业务板块而言，电信运营商总体上以基础传统企业的管理模式为主与创新业务单元的管理张力之间的基本矛盾关系，很难得到有效的平衡，表现为传统管理模式下的基本环境对创新业务的束缚力很大，特别是创新业务如果过多的依附在传统业务的情况下。

要想创新业务不过多依附，就要更大力度的松绑，而松绑力度过大，就容易在基本风险管理上失控，因为这个管控的链条和效率太低。如果不进行有效的松绑，则就只能更多对传统业务进行依附。这似乎就进入了一个悖论状态。

在这种悖论状态下，创新业务的发展，就更多取决于传统业务的输血（不是有效的造血）。而这种输血，则与传统业务的基本面息息相关。简而言之，传统业务发展势头不错，有较好的能力的时候，就能够让创新业务得到同步甚至优于传统业务的发展速度，毕竟，这还是有创新业务的创新力加速的力量。

而当传统业务进入发展瓶颈期的时候，创新业务也就受到更大的影响。

所谓地主家也没有余粮，从2015年提出提速降费政策以来，电信运营商的量增与收入增速的背离在加大，特别是2017年以来，4G业务进入了所谓的不限量套餐或者互联网套餐的竞争状态下，传统电信业务已经面临在业务量增长的情况下收入零增长甚至可能负增长的情况下，对于创新业务而言，尤其是从表面上看还是亏损状态的业务而言，不同的声音就会强烈起来。

如果这些创新业务，在目前的风险管控形势下，还有一些具体的内控风险点问题，那就更容易出现态度转变的声音。比如，中国移动的咪咕公司，尽管按照互联网化的方式，近几年也是做得不错，但是从财务表现上看，还是几亿规模的亏损。那么，那种互联网化的运作，就容易被认为这只是在自嗨！能够容忍多久？

因此，对于电信运营商而言，在目前的基本面下，可能已经进入到一个比较尴尬的境地，那就是创新业务板块的价值存在问题。如果，这个问题不能正确合理的评估，不能有效地结合电信运营商在即将进入5G时代定位清楚，很可能就面临去留的问题。

如果，高层决策层又倾向于谨慎保守，那总体上的形势就不容乐观。从惯性上讲，否定是比肯定要容易的。

创新业务板块的价值

当然，就算是谨慎与保守，在如何更加客观评价方面，还是要更基于实际上。就算创新业务依附了传统业务，但就对传统业务的维系保有和延缓下降，这些作用都是基于不同的业务实际有差异的。

因此，如果因为一些风险问题，全面否定如果占据主流，那等于是对十几年来运营商在创新领域的直接打击，这是间接地承认了基因决定论，承认运营商自己无法做好互联网创新业务。这是否符合实际？

不管对于创新业务板块的态度如何，对于电信运营商创新 业务板块的团队而言，对传统电信业务的价值，是其存在的根本，决定了其发展的走向。而价值观，是客观的，也是主观的，但更多的表现为客观和主观的博弈结果。

说价值是客观的，这主要是价值载体本身所具备的能力问题。说价值是主观的，这主要体现为能够对价值载体产生直接或者间接的影响的主体对其能力的认知与肯定。而这都是随着不同环境的变化在变化的。

因此，对于创新业务板块而言，从能力角度来看，不管是软实力，还是硬实力，都要有一定的基础，这才能在电信运营商更加频繁多变的人事调整中，相对更少地受到人事调整所带来的主观看法的影响。

从这个角度来看，创新业务板块的团队，如何构建自身的能力十分关键。所谓创新业务过多依附于传统业务输血，这种质疑从本质上而言，还是创新业务板块自身能力不足的造成的。

因为，能不能 依附，多大程度上的依附，往往取决于传统业务在一些资源和政策上是否进行扶持与倾斜，而扶持与倾斜都是有时间周期性的，特别是传统业务本身多变的情况下，这种周期性就更短。因此，如果创新业务板块，没有其他更为好的能力为后盾，那一旦面临管控的保守与谨慎的时候，进一步的发展就会受到极大影响。

那么，创新业务板块如何构建自身的核心能力？蛇叔认为，在人才队伍建设、运营能力、营销能力、市场化的运作模式等几个方面，是关键。

（1）人才队伍建设

这是一个复杂的问题，电信运营里，进行人才队伍建设的团队也是精兵强将。但是，人才队伍严重老化的问题，大量的依赖外包队伍的问题，优秀的年轻人才吸引的问题，优秀的人才出走的问题，等等，已经成为运营商传统业务在人才队伍建设上的突出问题。

总体上来看，创新业务板块的人才年龄结构更优，对年轻人才的吸引相对较好。但是，受限于传统业务的管理模式，创新业务板块的人才队伍，外包的方式仍然过重。

一方面，外包费用一点都不比正职的人员的人工成本低，而且从实践方面看，劳动风险一点都没降低。另一方面，外包身份引发的认同感低，队伍稳定性差。更重要的是，创新业务板块要取得更大的创新力，必须要通过持续的自有的人才队伍的建设来保障。而外包方式，是不利于这种培育与沉淀的。

因此，对于创新业务板块而言，不管是人工成本充裕，还是人工成本受限于传统业务的管理模式平移，都首先要非常注重自有人才队伍，尤其是核心研发技术人才、产品运营人才和营销策划人才的培育。否则，在人员保障上，就无法满足与互联网企业进行基本竞争的能力。

（2）运营能力

对于电信运营商的业务，多年的交道，个人最大的感受就是，在产品运营方面，电信运营商更多的是事后的客服，而不是事先的产品运营。简单讲，就是提供的产品与服务，体验不够好。尽管，最近几年，已经开始注重以用户为中心，提升用户体验。

但是，总体上来讲，对于产品运营的能力还是不足的。特别是，当过往属地化的产品与服务，按照集团层面集约化运营的转变要求，能够像互联网企业那样，面向全国性用户的产品运营的能力是不足的。

而创新业务板块，往往都是采用集约化的方式对某一类业务进行运营的，因此，自身的产品运营能力一定要明显优于传统的模式，才有存在的价值。

这种运营能力，表现为对需求的高效率的响应能力，更好的产品体验，更强的数据分析，更精准的故障排查与解决能力，等等。

（3）营销推广能力

一个《啥是佩奇》的视频短片，引发了朋友圈的刷屏和各种跟风模仿，这充分表明，对于电信运营商而言，一个好的营销推广创意是多么困难。

能够引爆网络的好的营销推广创意，多出自于互联网企业。电信运营商，往往过于刻板，中规中矩，可有可无。

脱胎于传统业务的营销推广，包括校园渠道的推广、营业厅渠道的推广等，过去习惯了简单粗暴，其核心就是围绕价格战或者贬低对手来进行的。

总而言之，电信运营商在营销推广上的能力是不能有效适应智能移动互联网时代的需要的。

但是，我们可以看到，2018年俄罗斯世界杯期间，中国移动的咪咕的营销推广，还是有很多精彩文案的。

这样的能力，持续提升下去，是能够为传统业务提供很好的补充的。

（4）市场化的运作机制

市场化的运作机制，怎么理解市场化？运营商内部讲得最多的是，创新业务板块的企业与体系内进行业务合作的时候，要按照市场化的价格进行结算。但是，这种市场化的结算，其实也是看具体定位的，如果定位为成本中心，市场化结算的程度可以打折。

因此，市场化的运作机制，个人更多的还是关注在与人有关的运作机制方面。即创新业务板块的企业，在团队管理上，尽可能像互联网企业学习，在人才的进出上，一定要保持足够的畅通。好的人才进不来，不符合企业价值观的人出不去，不能形成有效的市场化的人才进出机制。那么，团队必然会面临传统业务那样人员老化新鲜力量得不到有效补充等问题。

二十一世纪，最重要最稀缺的就是人才！对于电信运营商的创新业务板块而言，如果在人才建设上，如果不能有效区隔于传统业务板块的管理模式。那么，在技术研发、用户体验、设计、运营和营销这些与能力构建直接相关岗位上，就无法有效保障。

如此，那创新业务板块，就只能更多的依附传统业务，更多的受传统业务政策的调整而调整。而在传统业务发展面临压力，对创新业务板块的管控态度趋于保守谨慎的情况下，如何客观有效评估创新业务板块的能力，从而能够激发用好创新业务板块的活力，实际上对于传统业务而言，是很有互补价值的。如果按照惯常的做法，遇到问题就一刀切的进行否定，那其实是一种极大的浪费。

起一堆火，把它烧热，持续保持火热，难！但要弄一盆水或者一桶尿，把它浇灭，很容易。搭一个台，找一群价值观认同的人，把戏唱好，唱火，难！但要把台拆了，把人解散了，很容易。

电信运营商的创新业务板块，往往就是这样，隔几年一个周期，起火烧热浇灭，搭台唱戏拆台。如此，让人觉得，到头来，反复证明，电信运营商确实就是没有互联网基因！