而事实上，在过去的十年中，中国进行的这一轮深化医改中，没有这2000多家医疗机构的影子。

一句话，政府有理由不支持，企业没有支持的理由。

目前在区域卫生规划布局中，中央财政先后投入了1000多亿元，用于基本医疗服务网络的全覆盖建设，每万名城乡居民拥有全科医生1.81人，基本实现居民出行15分钟能够达到医疗卫生机构。但是国企医院不在其中。

“在区域卫生规划中，没有考虑国企医院。”广东省原计划生育委员会副主任廖新波对第一财经表示。

无政府投入、无企业投入，导致企业职工医院陷入一种先天不足、后天也缺营养的状态，始终处于不利地位的国企医院，直接闯入了竞争激烈的医疗市场。

曾经每年补贴高达百亿元

2018年6月9日，在首届东湖健康论坛暨国企医院改革发展研讨会上，国务院国资委企业改革局副局长吴同兴表示：全国还有2000多家国企医院，国有企业每年为其提供的补贴，高达100亿元。剥离企业医院，是历史发展的必然，国企医院情况复杂，改制模式不能一概而论，但按照国务院要求，2018年年底前，必须完成国有企业办医疗机构的集中管理、改制或移交工作。

2018年3月，国资委、发改委、财政部又印发《关于进一步推进国有企业独立工矿区剥离办社会职能有关事项的通知》，要求大型独立工矿区企业办医疗机构应尽可能移交地方政府、专业化机构或企业管理，不具备市场竞争力的应予以撤并，从2019年起不得以任何方式向医疗机构提供补贴。

“对于这些医院来讲，既是挑战，也是一个发展的机遇。”金永成认为。

根据《中国卫生和计划生育统计年鉴2015》数据，全国企业医院约3000家，隶属于76家中央企业的医院有1235家（其中三级医院34家、二级医院266家、一级医院及社区医疗服务站900多家），到2016年年底，大约还存有2000家国企医院待嫁。

“对于这些医院的资产和人员数量，目前没有一个官方的统计数字，所涉及的医务人员大约得有几十万人。”金永成表示。

由于先天的不足，国企医院改制的四条路子走起来都不是那么简单。

国家发改委健康服务业发展改革联盟执行主席田佑中认为，当前，每条路径走起来都不那么容易，都会有一定延迟。目前地方政府接管的不多，因素有很多，包括事业编制缺乏、财政负担等，更多国企医院选择了资源整合和重组并购。

关于企业医院的接管方，政府明确有关国有企业承接管理移交的医疗机构，必须是以健康产业为主业的企业（即以医药、医疗、养老等健康产业为主业或经国资部门批准允许以健康产业为发展方向的企业），其他国有企业不得管理医院。少数大型企业集团公司医疗机构数量较多、暂时难以移交的，经国资部门批准可建立专业平台先进行资源整合、集中管理，并引入以医药、医疗、养老等健康产业为主业的企业参与重组改制，在限期内实现有序退出。

“目前有六大央企资本在整合重组国企医院，但是具有医疗经验的不多，未来整合后的发展还需要谨慎。”一位医疗领域的专家表示。

有数据统计，过去9年，陆续有数百家国企医院与社会资本结合，进行改制重组。2013年，华润医疗集团控股武钢总医院；2017年，海南海药（000566.SZ）出资3.4亿元，100%控股鄂钢医院——都是国企医院被并购的事例。这其中，有成功也有失败，2009年被北京天健华夏医院管理有限公司并购重组的茂名石化医院，目前却深陷困境。

“作为改革试点的茂名石化医院，原本是承诺扶上马送一程，可是却没有落实，最后的结局是医务人员流失严重，接近倒闭，现在拥有医师资格证的医务人员不到20%。改革不怕，怕的是不管不问，管理很重要，政府不要放弃管理。”茂名石化医院前院长王家苏表示。

自救才能活

在先天营养不良的状态下，这些国企医院如何重塑其在医疗市场的存在感？

风波之后的2017年8月1日，中航工业集团总部从北京派去了贵航工业集团原党委书记江超，接管贵航医院。

一边是核心医护队伍的离职大潮，一边是负债累累的亏空，如何活下去成为了江超面临的最重要问题。

“贵航医院背上了沉重的债务负担，资产负债率居高不下，加之管理粗放，效率低下。虽然2016年获得三级甲等综合医院评审通过，但也陷入了十分艰难的境地，出现了严重的经营亏损，举步维艰。”江超表示。

在这样的管理体制和运行机制下，江超能做的就是调整管理和运营思路。

“我们提出了‘市场化改革、企业化运作、精益化管理、集约化经营、社会化服务’的运营理念，大刀阔斧推进绩效分配改革、劳动用工改革和干部人事改革，解决了分配结构不合理、平均主义、大锅饭以及人员能进不能出、干部能上不能下的弊端，建立起了多劳多得、优绩优酬以及竞争上岗、优胜劣汰的激励约束机制，从而极大地调动和激发了干部职工特别是临床一线医护人员的积极性和创造性。”江超说。

经过市场化改革，贵航医院一年后赚钱了。“虽然结余不多，但是也有1000多万元，给职工补缴了五险一金，以及偿还了一些债务。”江超告诉第一财经记者。

“技术、服务与业绩持续增长屡创新高，业务增长达25%以上，品牌与区域影响力显著提升，团队稳定、队伍精神状态高涨，员工的工作激情、斗志提升，干部队伍稳定，一年来，无骨干人才流失，反而有回流现象，医院还从其他‘三甲’医院引进了副高以上人才。原来银行从避之不及到现在主动提出合作，同时也获得了投资机构的青睐。”江超表示。

对于国企医院改制，上海交通大学医院战略管理研究所副所长余庆松认为，管理最为重要。

“在非医疗领域有很多企业家，但医院行业长期以公立医院为主导，院长们多数又是临床专家出身，更多处于计划经济主导的思维。国有企业医院改制后的社会资本办医，亟须找到职业化的院长和经营者，但这方面的精英少之又少。公立医院受过中国医院院长职业化训练的院长，如果在社会资本办医平台上历练一下，这种人力资本储备会多一些。”余庆松表示。

“建议站在国有资产保值增值和‘健康中国2030’的战略高度，对这个行业中能够担此大任的人选进行顶层遴选，不要让各大国企医院集团单独试错。这不是各企业管理问题，是个生态重构与打造问题。”余庆松表示。

2019年~2021年是并购重组后“关键时期”，错过了这个最佳并购整合的时期，对社会稳定、行业生态重构、国有资产保值增值都是巨大的损失。

余庆松建议，从改制总体投资里预提一个比例，建立国有企业医院改制“国家人才引进专项风险保障基金”，鼓励年富力强的专家和管理者从公立医院体系到国有企业医院改制后平台发展，而不是把这个社会资本办医平台当作一些专家和管理者退休之后的缓冲地带。