红周刊 特约 | 孔鹏

在纷繁复杂的商业世界中，投资人通常青睐业务单一、核心产品突出的公司，而对业务零散、缺少“大单品”的公司敬而远之。但是，我们发现，有越来越多的优秀企业具有小批量、多批次、多品种的特征，如果能找出其中的规律，对投资人和企业管理者都会大有裨益。

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3M、丰田、赛默飞和德州仪器

依托技术平台建立各自竞争壁垒

3M、丰田、德州仪器、雀巢、赛默飞5家公司均具有小批量、多批次、多品种的特征，分属于科技、制造、电子、消费、医药不同行业。

我们发现，这5家公司具有一些共同特点：第一，供需零散；第二，企业的发展路径通常是先在某一个品种上建立了优势，然后将该品种的能力复制到相同品类或相同客户的其他品种中，实现客户价值的规模效应；第三，作为胜出者，它们最后都是在研发、生产、采购、销售、服务等不同环节建立了效率“壁垒”。值得注意的是，产品驱动型企业的核心在研发效率，制造驱动型企业的核心在供应链效率，服务驱动型企业的核心在管理效率；第四，持续创新组织架构，让基层组织具有较高自主权，但战略性业务和新业务保持扁平化管理；第五，产品属性和行业特征上的先天差异，使不同企业在商业模式的壁垒、品类扩张的空间和路径上存在差异。

按照业务属性，可以把所有企业分为产品类和服务类。我们发现，无论是产品类还是服务类，企业商业模式衍化的关键，是其拥有的技术平台数量。产品类企业如果拥有多个技术平台，比如3M，则属于研发驱动型，核心壁垒在于研发文化；如果企业只有单一技术平台，比如丰田，则属于适应需求的制造驱动型，核心壁垒在于生产方式领先。在服务类企业中，如果企业拥有多个技术平台，比如赛默飞、雀巢，通常可以针对同一类客户需求，不断开拓品类，核心壁垒在于客户黏性渠道或规模效应；如果企业只有单一技术平台，比如德州仪器，通常行业的天然属性好，技术护城河较宽，可以不断开拓应用场景（见附表）。

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具体来看，3M以“多平台交互”研发、创新迭代实现公司的整体跃迁。

3M公司连续多年与苹果、谷歌、特斯拉一起被评为“世界最具创新力公司”，与其“多平台交互”的创新方式有关。3M拥有5大产品线，包括工业、安全和图形、保健相关业务、电子及能源、消费品，这5大产品线拥有46个核心科技平台。平台上，不同板块的技术根据市场需求有效结合，就可以创造出创新产品。3M的6万多种产品就是这样交错而来。

模式的形成有一定偶然性。在公司成立之初，公司借以发家的几个里程碑式产品都是“不务正业”的结果：Three-M-ite研磨砂布、Wetordry防水砂纸、Scotch隔离胶带和透明胶带……正因如此，3M公司推出了著名的“15%规则”，允许每个技术人员在工作时间内可用15%的时间从事个人感兴趣的工作方案，也就是干“私活”。为了支持这种创新，公司将基层组织定为创新小组，由公司研究人员、生产制造人员、市场开发人员、销售人员、财务人员组成，允许他们根据自己的兴趣自愿组合。如果提出一项新构想遭到上司拒绝，可以向另一个部门申请，即使四处碰壁，还可以向公司的最高法庭“创新事业发展部”申诉。3M主要通过财务指标对项目小组进行管理，要求销售增长率达到10％～15％，税前利润率达到20％～25％，投资回报率达到20％～25％，过去五年内发明的新产品的销售额必须占其当年销售额35％以上。

我们认为，3M的技术创新管理体系，特别适合一些具有特殊商业模式的行业，包括制药、精细化工、电子等行业。这些行业产品的生命周期为8-15年不等，专利的保护和创新的不易模仿性使企业在一定时间内享有较高的利润，但随着时间的推移，由于专利到期或竞争等因素，收益开始下降。于是，企业的关键任务就是研发新项目，准备下一个独特产品。

而丰田汽车则是用“看板”重塑流程的典型。“丰田制”产生于汽车市场进入个性化需求的时期，根据“多品种，小批量”的汽车市场特点，从需求出发，重新组织生产流程，不再从上一道工序向后一道工序输送零部件或半成品，而是以订单驱动，后面的工序根据“看板”向前面的工序取货，使需要的零部件，按需要的数量、在需要的时刻到达工序的每道流水线上，大幅减少了库存。

制度建设的过程并不容易。为了消除生产上的波动，丰田拒绝采用传统的“上午全生产‘花冠’，下午全生产‘卡丽娜’”的汇总生产的作业方式，而是根据需求相互交替、一件件地同步生产。这种做法一开始受到生产人员的强烈抵触，但是丰田坚持改革，最终建立起“快速换模”的核心能力。

最后看德州仪器和赛默飞，德州仪器的特点是产品线与客户规模共振，赛默飞则是用相关多元化解决客户痛点。

德州仪器的模拟芯片业务是非常好的商业模式：产品技术相对稳定，迭代速度慢，产品生命周期长，公司的很多产品十几年性能和规格都不变；设计与工艺结合紧密，制造工艺是重要壁垒，而且制造端具有规模效应；产品线丰富度是客户的重要考量因素。与数字芯片市场仅为少数客户服务不同，模拟芯片市场为数十万客户提供服务，产品线越丰富，客户越多；客户越多，产品线越丰富，产生飞轮效应。德州仪器在1996年就确立了模拟芯片方向，并先后发起了几次关键性收购，目前拥有10万个SKU，而且每年至少推出300～400种新产品，新进入者很难与其竞争。

德州仪器能够找到这么好的领域不是偶然。在公司历史上，至少退出了六个业务领域，但每一次重整旗鼓，都来自于原有业务线中孵化出的强势产品。

而赛默飞业务涵盖生命科学、专业诊断、分析仪器、实验室产品与服务等领域，之所以形成如此多品种的业务线，源于公司不断创新的文化：第一，产品持续迭代，保持在该领域的全球领先地位；第二，积极拓展应用场景。例如，质谱仪最初只用于科学研究，2011年公司推出串联质谱仪，扩展到蛋白质组学、环境、食品安全分析等领域；第三，紧密连接客户需求。以制药为例，针对“早期研究-发展-临床试验-商业生产”各环节中的客户痛点，公司研发出包括低温透射电镜、基因编辑、细胞处理系统等前沿产品。

值得注意的是，赛默飞是一家精益流程管理，倡导效率文化的公司。PPI（Practical Process Improvement）体系是赛默飞拥有多元化业务仍保持高效运营的秘诀。赛默飞于2002年引入PPI业务流程优化系统后，要求各级员工都必须参与到PPI系统中，深刻地植入效率文化。

放眼国内企业

技术平台演进还在进行中

依据3M、丰田、赛默飞、德州仪器等公司技术平台演进历程，我们来观察国内企业发现，汇川技术、怡合达、安克创新和安井食品也出现了一些类似的演进迹象。

汇川技术在尝试应用场景和品类同时扩张，公司所处的工业自动化行业分为设备、机器人、工控三部分，工控又分为控制层（PLC、HMI、CNC）、驱动层（变频器、伺服）、执行层（电机、气动元件、液动元件、阀门）、传感层（传感器、编码器）四方面。公司定位于中端产品，每个产品的市场空间并不大。我们判断，汇川技术的发展路径，一是同一技术平台的应用场景开拓；二是同一类客户的品类开拓。

我们研究发现，汇川技术的传统业务在2016～2019年进入发展瓶颈期后，努力拓展新能源汽车、轨道交通、机器人三个新领域，尤其是新能源汽车驱控领域，产品从新能源汽车电控起步，逐渐形成乘用车“电控+电机+减速器+电源”的四合一动力总成产品，并最终在近两年的新能源汽车浪潮中获益。此外，2019年以后，公司抓住疫情机遇，实现了从中端市场向高端市场的突破。

怡合达的特征是标准化产品，目录化营销。公司提供90多万个SKU的FA（Factory Automation，工厂自动化）零部件，满足客户一站式采购需求。为了提升产品质量，降低制造成本并缩短生产交期，公司一方面对非标产品进行标准化，对标准产品进行系列化、模块化；另一方面汇集零散需求，实现批量化生产或集约化采购，简化客户工程师的工作，并通过数据分析、供应链管理、库存管理保证交期。

安克创新的特征是方法流程化，能力平台化。公司根据跨境电商行业的特点，在组织架构的设置上将BP（Business Partner，业务伙伴）的授权职能下放到BU（Business Unit，业务单元），产品及业务单元最小化，从而使一线部门对新品类的探索创新更加灵活，同时，在中后台优化赋能支撑流程，将人力、财务、数据及战略等职能部门集成为专家中心，建立共享服务中心，将业务运营环节的效果指标化，通过指标来监督流程的效率。

安井食品的特征是爆品拼盘，效率优先。因为其所处行业的单品类天花板较低，所以抓取单品爆款的能力至关重要，再通过品类拼盘的模式实现规模效应。因为行业进入壁垒低，公司的商业模式设计以效率优先，单品开发强调“及时跟进、适度创新”策略，对于有潜力爆款单品，集中资源重点突破，强调全渠道适用、全区域适销，全国和地方一盘棋；通过“销地产”和“产地研”策略，降低冷链运输成本，加快市场反应速度；在科学的顶层设计之外，打造一支高执行力的业务团队和渠道合作方至关重要。

在小批量、多批次、多品种方向下

组织应变力成为竞争壁垒

随着技术的进步和信息、人才的流动加速，以往难以逾越的“跨界”、“多元化”变得越来越容易，而固守单一业务的企业却往往丧失了竞争力，被新物种所消灭。在新的竞争环境下，重视信息化赋能，组织变革迭代，是小批量、多批次、多品种的成功企业的共同特征。当企业的管理模式从集权式转向分权式，从企业中心转向用户中心，从管控型转向支撑型，从效率驱动转向价值创造驱动，从供应链转向生态圈，往往值得引起投资者重点关注。

因为小批量、多批次、多品种通常意味着需求多样性，需要不同团队去服务客户，要实现高效，解决组织熵增是核心任务。最常见的组织解决方案是矩阵结构（横向事业部制加纵向职能制）和项目小组结构。在矩阵结构下，项目部门负责人和职能部门负责人的权限有一定重叠，没有人有绝对的权力，利于创新的产生；在项目小组结构下，允许员工利用企业的资源，把一部分工作时间用于创新。矩阵结构和项目小组结构可以并行。

我们注意到，为了执行相对明确的战略目标，成功企业往往成立战略项目部并充分授权，使其具有完备的职能与相当高的自主性。为了开创全新业务，成功企业往往单独设立新项目部或风险事业部，负责企业的重大科技研发或产品创新。

在实践中，国外有京瓷的阿米巴模式、Spotify的部落制等组织创新案例可供借鉴，国内如海尔、美的、华为等也都尝试过不同的组织变革。比如，2012年，美的取消了二级产业集团，并大幅缩减集团总部职能部门，建立“一个美的、一个体系、一个标准”，借助财务流程规范和IT系统建设完成从分权到集权的过程；而在2016年收购东芝家电、2017年收购库卡之后，开始打造矩阵式的用户中心型组织，一边基于原有的制冷技术平台向环境控制、楼宇自动化等场景进行拓展，一边打造机器人、机电等新的技术平台。华为在2010年前是按2B产品区分的混合矩阵机构，2011年调整为基于客户、产品和区域三个维度的架构，将2B和2C分成不同的事业群；2014年以后，为了适应IT与CT技术融合的趋势，成立多个与事业群平级的新业务机构，并与现有业务不断融合，形成模块化矩阵制。

（作者系东方马拉松投资管理公司首席研究官。本文已刊发于3月25日《红周刊》，文中观点仅代表作者个人，不代表《红周刊》立场，提及个股仅为举例分析，不做买卖推荐。）